การลาออกโดยสมัครใจของพนักงานสร้างความเสียหายแก่ธุรกิจในสหรัฐฯ มากกว่า 1.0 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปี โดยต้นทุนที่แท้จริงในการหาคนมาแทนพนักงานหนึ่งคนอยู่ระหว่าง 33% ถึง 200% ของเงินเดือนประจำปี ในขณะที่แผนกทรัพยากรบุคคลมักติดตามเฉพาะค่าใช้จ่ายในการสรรหาโดยตรง ซึ่งเฉลี่ยอยู่ที่ 4,700 ดอลลาร์ต่อตำแหน่ง แต่ความสูญเสียทางอ้อมจากตำแหน่งงานที่ว่างลง การเรียนรู้งานของพนักงานใหม่ และการสูญเสียองค์ความรู้ขององค์กรได้เพิ่มต้นทุนจริงขึ้นหลายเท่าตัว ข้อมูลด้านล่างรวบรวมจาก SHRM, Gallup, Work Institute, Bureau of Labor Statistics (BLS JOLTS), Center for American Progress และ LinkedIn Talent Solutions
TL;DR
- การลาออกโดยสมัครใจสร้างความเสียหายแก่ธุรกิจในสหรัฐฯ กว่า 1.0 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปี (Gallup)
- ต้นทุนการหาคนทดแทนที่แท้จริงมีตั้งแต่ 33% ของเงินเดือนในระดับเริ่มต้นจนถึง 213% ในระดับผู้บริหาร (Center for American Progress)
- ค่าใช้จ่ายในการสรรหาโดยตรงเฉลี่ยต่อการจ้างงานหนึ่งคนอยู่ที่ 4,700 ดอลลาร์ (SHRM Human Capital Benchmark)
- 77% ของการลาออกโดยสมัครใจทั้งหมดเป็นสิ่งที่องค์กรสามารถป้องกันได้ (Work Institute)
- ระยะเวลาเฉลี่ยในการสรรหาพนักงานเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่างลงคือ 42 ถึง 44 วัน (SHRM)
- 33% ของพนักงานใหม่ตัดสินใจลาออกภายในช่วง 12 เดือนแรกของการทำงาน (Work Institute)
- ค่าใช้จ่ายในการจ้างผู้บริหารและวิศวกรเฉพาะทางมีต้นทุนทางตรงเฉลี่ย 28,329 ดอลลาร์ต่อคน (SHRM)
- องค์กรที่มีการโยกย้ายเลื่อนตำแหน่งภายในสูงมีอายุงานของพนักงานเฉลี่ยยาวนานถึง 5.4 ปี (LinkedIn Talent Solutions)
- ประสิทธิภาพการทำงานของทีมลดลง 21.4% ในช่วงเวลาที่ตำแหน่งงานว่างลงเป็นเวลานาน (SHRM)
- 22.0% ของพนักงานที่ลาออกระบุว่าการขาดโอกาสก้าวหน้าในสายอาชีพคือสาเหตุสำคัญอันดับหนึ่ง (Work Institute)
- พนักงานที่หมดใจในการทำงานมีแนวโน้มลาออกภายใน 6 เดือนสูงกว่าปกติถึง 48% (Gallup)
- โปรแกรมพี่เลี้ยงและการสอนงานที่เป็นระบบช่วยลดการลาออกในปีแรกลงได้ 38.5% (Work Institute)
1. อัตราการลาออกระดับชาติ การลาออกโดยสมัครใจ และจำนวนการพ้นสภาพงานทั้งหมด
ข้อมูลตลาดแรงงานระดับมหภาคชี้ให้เห็นถึงอัตราการหมุนเวียนของพนักงานที่ยังคงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทั้งในกลุ่มงานทักษะความรู้และพนักงานระดับปฏิบัติการ แม้กระแสการลาออกครั้งใหญ่หลังวิกฤตโรคระบาดจะชะลอตัวลง แต่อัตราการลาออกโดยสมัครใจยังคงสูงกว่าค่าเฉลี่ยในอดีต
| ตัวชี้วัดการลาออกระดับมหภาค | มูลค่า | แหล่งข้อมูล |
|---|---|---|
| จำนวนการพ้นสภาพงานทั้งหมดต่อปีของพนักงานในสหรัฐอเมริกา | 55.4M ครั้ง | Bureau of Labor Statistics (BLS JOLTS) |
| อัตราการลาออกโดยสมัครใจปรับเทียบรายปี (quits rate) | 26.8% | Bureau of Labor Statistics (BLS JOLTS) |
| อัตราการลาออกโดยสมัครใจเฉลี่ยต่อเดือนในภาคเอกชนนอกภาคการเกษตร | 2.2% | Bureau of Labor Statistics (BLS JOLTS) |
| อัตราการลาออกโดยสมัครใจประจำปีในสายงานวิชาชีพและสำนักงาน | 13.8% | SHRM Turnover Benchmarks |
| อัตราการลาออกโดยสมัครใจประจำปีในธุรกิจค้าปลีกและบริการโรงแรม | 58.4% | Bureau of Labor Statistics (BLS JOLTS) |
| อัตราการลาออกประจำปีในกลุ่มบุคลากรทางการแพทย์และการพยาบาล | 22.5% | NSI Nursing Solutions Report |
| สัดส่วนพนักงานประจำที่กำลังมองหาโอกาสงานใหม่อย่างต่อเนื่อง | 51.0% | Gallup State of the Global Workplace |
Source: SHRM and Bureau of Labor Statistics.
2. ต้นทุนการทดแทนพนักงานทั้งทางตรงและทางอ้อมตามระดับตำแหน่งงาน
ผลกระทบทางการเงินจากการสูญเสียพนักงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลในตำแหน่งผู้บริหารและสายงานเทคนิคขั้นสูง โมเดลการคำนวณที่สมบูรณ์จะรวมทั้งค่าโฆษณารับสมัครงาน ค่าบริการบริษัทจัดหางาน ชั่วโมงการสัมภาษณ์ของหัวหน้างาน และประสิทธิภาพงานที่ลดลงชั่วคราว
| ตัวชี้วัดต้นทุนการทดแทนพนักงาน | มูลค่า | แหล่งข้อมูล |
|---|---|---|
| ต้นทุนการหาคนแทนพนักงานระดับปฏิบัติการเริ่มต้น (เงินเดือนต่ำกว่า 30,000 ดอลลาร์) | 16.1% ของเงินเดือน | Center for American Progress (CAP) |
| ต้นทุนการหาคนแทนพนักงานธุรการและระดับกลาง (30,000 ถึง 50,000 ดอลลาร์) | 19.7% ของเงินเดือน | Center for American Progress (CAP) |
| ต้นทุนการหาคนแทนผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางและวิศวกรระดับอาวุโส | 125.0% ของเงินเดือน | SHRM Human Capital Benchmark |
| ต้นทุนการหาคนแทนผู้บริหารระดับสูงและคณะผู้บริหาร (C-suite) | 213.0% ของเงินเดือน | Center for American Progress (CAP) |
| ค่าใช้จ่ายทางตรงเฉลี่ยต่อการจ้างงานหนึ่งตำแหน่งในองค์กร | $4,700 | SHRM Human Capital Benchmark |
| ค่าใช้จ่ายทางตรงในการสรรหาตำแหน่งผู้บริหารและวิศวกรระดับสูง | $28,329 | SHRM Executive Hiring Survey |
Source: Center for American Progress and SHRM.
3. สาเหตุที่แท้จริงของการลาออกโดยสมัครใจและโอกาสที่องค์กรจะป้องกันได้
บทสัมภาษณ์พนักงานก่อนลาออกพิสูจน์ให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่าเรื่องเงินเดือนเพียงอย่างเดียวแทบไม่เคยเป็นสาเหตุเดียวในการลาออก การไร้เส้นทางการเติบโตในอาชีพ พฤติกรรมผู้นำที่บกพร่อง และความเหนื่อยล้าสะสมจากการทำงานคือปัจจัยหลักของการลาออกที่ป้องกันได้
| ตัวชี้วัดสาเหตุการลาออก | มูลค่า | แหล่งข้อมูล |
|---|---|---|
| สัดส่วนของการลาออกโดยสมัครใจที่นายจ้างสามารถป้องกันได้ | 77.0% | Work Institute Retention Report |
| พนักงานที่ลาออกซึ่งระบุว่าขาดโอกาสก้าวหน้าในอาชีพเป็นสาเหตุหลัก | 22.0% | Work Institute Retention Report |
| พนักงานที่ลาออกเนื่องจากผลตอบแทนและสวัสดิการแข่งขันไม่ได้ | 18.5% | Work Institute Retention Report |
| พนักงานที่ลาออกเนื่องจากปัญหาพฤติกรรมของผู้บริหารและวัฒนธรรมองค์กร | 14.8% | Work Institute Retention Report |
| พนักงานที่ลาออกเนื่องจากขาดความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตและภาระงานหนัก | 11.4% | Work Institute Retention Report |
| พนักงานที่ระบุว่าผู้จัดการของพวกเขาสามารถช่วยป้องกันการลาออกได้หากใส่ใจ | 52.0% | Gallup Workplace Study |
Source: Gallup and Work Institute.
4. การลาออกในปีแรกและความสูญเสียจากกระบวนการสอนงาน (Onboarding) ที่ล้มเหลว
ช่วงการปฐมนิเทศและสอนงานถือเป็นช่วงเวลาที่มีความเสี่ยงทางการเงินสูงสุดขององค์กร หากกระบวนการปรับตัวล้มเหลว องค์กรจะต้องแบกรับต้นทุนการสรรหาทั้งหมดโดยไม่ได้รับผลตอบแทนเป็นผลิตภาพการทำงานกลับคืนมา
| ตัวชี้วัดการลาออกช่วงแรก | มูลค่า | แหล่งข้อมูล |
|---|---|---|
| สัดส่วนการลาออกในปีแรกเมื่อเทียบกับยอดการลาออกทั้งหมดในแต่ละปี | 33.0% | Work Institute Retention Report |
| พนักงานใหม่ที่ตัดสินใจลาออกภายใน 90 วันแรกของการทำงาน | 20.4% | SHRM Onboarding Research |
| ระยะเวลาเป็นเดือนที่พนักงานใหม่ต้องใช้เพื่อให้ทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ 100% | 8.2 เดือน | Gallup Employee Onboarding Index |
| ประสิทธิภาพงานที่สูญเสียไปในช่วงเริ่มต้นเรียนรู้งานของพนักงานใหม่ | 40.0% | SHRM Human Capital Benchmark |
| สัดส่วนของบริษัทที่ไม่มีหลักสูตรการสอนงานและปฐมนิเทศที่เป็นทางการ | 35.0% | Work Institute Retention Report |
| การลดลงของการลาออกในปีแรกเมื่อมีโปรแกรมพี่เลี้ยงดูแลอย่างเป็นระบบ | -38.5% | Work Institute Benchmark |
Source: SHRM and Work Institute.
5. ภาวะหมดไฟ การขาดความผูกพัน และความเสียหายต่อผลผลิตของทีม
การลาออกของพนักงานไม่ได้ส่งผลกระทบแค่เก้าอี้ที่ว่างลง แต่กระจายผลกระทบไปยังเพื่อนร่วมทีมที่เหลืออยู่ ภาระงานที่เพิ่มขึ้นระหว่างรอคนใหม่ก่อให้เกิดความเครียดเรื้อรังและจุดชนวนการลาออกระลอกต่อไป
| ตัวชี้วัดความกดดันและความผูกพัน | มูลค่า | แหล่งข้อมูล |
|---|---|---|
| มูลค่าความเสียหายทางเศรษฐกิจต่อปีจากการลาออกที่มีต่อธุรกิจในสหรัฐฯ | $1.0T | Gallup State of the Global Workplace |
| ระยะเวลาเฉลี่ยในการสรรหาคนเพื่อเติมเต็มตำแหน่งงานที่ว่าง | 43.5 วัน | SHRM Benchmarking Report |
| ประสิทธิภาพของทีมที่ลดลงในช่วงที่มีตำแหน่งงานว่างเป็นเวลานาน | -21.4% | SHRM Human Capital Benchmark |
| พนักงานที่หมดใจต่องานและกำลังมองหางานใหม่อย่างจริงจัง | 73.0% | Gallup Workplace Study |
| พนักงานที่มีความผูกพันสูงแต่ยังคงเปิดรับและมองหางานใหม่อยู่ | 25.0% | Gallup Workplace Study |
| พนักงานที่ต้องเผชิญกับความเครียดรุนแรงในแต่ละวันและมีภาวะหมดไฟ | 44.0% | Gallup State of the Global Workplace |
6. กลยุทธ์การรักษาบุคลากร การเติบโตภายในองค์กร และผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI)
องค์กรที่มีอัตราการรักษาพนักงานสูงจะเปลี่ยนจากการสรรหาคนภายนอกแบบตั้งรับ มาเป็นการสร้างระบบตลาดทักษะภายในองค์กร การมีเส้นทางการเติบโตที่โปร่งใสช่วยยืดอายุงานของพนักงานและลดค่าใช้จ่ายในการค้นหาคนใหม่อย่างมีนัยสำคัญ
| ตัวชี้วัดกลยุทธ์การรักษาบุคลากร | มูลค่า | แหล่งข้อมูล |
|---|---|---|
| อายุงานเฉลี่ยของพนักงานในองค์กรที่มีการส่งเสริมการเติบโตภายในสูง | 5.4 ปี | LinkedIn Talent Solutions |
| อายุงานเฉลี่ยของพนักงานในองค์กรที่มีการส่งเสริมการเติบโตภายในต่ำ | 2.9 ปี | LinkedIn Talent Solutions |
| การลดลงของการลาออกโดยสมัครใจเมื่อมีความโปร่งใสด้านเงินเดือนและเกณฑ์เลื่อนขั้น | -24.0% | SHRM Workplace Equity Report |
| องค์กรที่จัดทำแผนการพัฒนาทักษะและสายอาชีพอย่างเป็นทางการให้แก่พนักงานทุกคน | 46.0% | LinkedIn Workplace Learning Report |
| ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อปีในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานต่อคนที่รักษาไว้ได้ | $1,280 | SHRM Human Capital Benchmark |
| ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ของโปรแกรมการรักษาบุคลากรอย่างเป็นระบบ | 320% | Work Institute Economic Modeling |
Source: SHRM and Bureau of Labor Statistics.
สรุปภาพรวม: อัตราการลาออกและต้นทุนการสรรหาในตัวเลข
| ตัวชี้วัดสำคัญ | มูลค่า | หน่วยงานที่รายงาน |
|---|---|---|
| จำนวนการพ้นสภาพงานประจำปีในสหรัฐฯ | 55.4M | Bureau of Labor Statistics |
| อัตราการลาออกโดยสมัครใจรายปีในสหรัฐฯ | 26.8% | Bureau of Labor Statistics |
| ต้นทุนทางตรงเฉลี่ยต่อการจ้างงานหนึ่งตำแหน่ง | $4,700 | SHRM |
| ต้นทุนสรรหาโดยตรงสำหรับตำแหน่งผู้บริหารและไอที | $28,329 | SHRM |
| ต้นทุนการหาคนแทนพนักงานระดับเริ่มต้น | 16.1% ของเงินเดือน | Center for American Progress |
| ต้นทุนการหาคนแทนตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญอาวุโส | 125.0% ของเงินเดือน | SHRM |
| ต้นทุนการหาคนแทนผู้บริหารระดับ C-suite | 213.0% ของเงินเดือน | Center for American Progress |
| สัดส่วนการลาออกที่ประเมินว่าป้องกันได้ | 77.0% | Work Institute |
| มูลค่าความเสียหายต่อปีของธุรกิจสหรัฐฯ จากการลาออก | $1.0T | Gallup |
| พนักงานใหม่ที่ลาออกภายใน 12 เดือนแรก | 33.0% | Work Institute |
| จำนวนวันเฉลี่ยในการปิดตำแหน่งงานว่าง | 43.5 วัน | SHRM |
| จำนวนเดือนที่พนักงานใหม่ทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ | 8.2 เดือน | Gallup |
| อายุงานเฉลี่ยในองค์กรที่มีการเติบโตภายในสูง | 5.4 ปี | |
| อายุงานเฉลี่ยในองค์กรที่มีการเติบโตภายในต่ำ | 2.9 ปี | |
| ประสิทธิภาพของทีมที่ลดลงขณะมีตำแหน่งงานว่าง | -21.4% | SHRM |
| ผู้ลาออกที่ระบุว่าขาดโอกาสก้าวหน้าในอาชีพ | 22.0% | Work Institute |
| ผู้ลาออกที่เชื่อว่าหัวหน้างานสามารถช่วยยับยั้งได้ | 52.0% | Gallup |
| การลดลงของการลาออกปีแรกด้วยระบบพี่เลี้ยง | -38.5% | Work Institute |
ระเบียบวิธีวิจัยและแหล่งที่มาของข้อมูล
- ข้อมูลการหมุนเวียนแรงงานระดับชาติ ปริมาณการพ้นสภาพงาน และสถิติการลาออกโดยสมัครใจ รวบรวมจาก Bureau of Labor Statistics Job Openings and Labor Turnover Survey (JOLTS)
- ค่าใช้จ่ายในการสรรหาทางตรง ต้นทุนต่อการจ้างงาน ระยะเวลาการสรรหา และตัวชี้วัดผลผลิตช่วงตำแหน่งงานว่าง รวบรวมจากรายงาน SHRM Human Capital Benchmarking Reports
- การวิเคราะห์สาเหตุของการลาออก ข้อมูลสัดส่วนการลาออกที่ป้องกันได้ และกลุ่มพนักงานที่ลาออกในปีแรก สรุปจาก Work Institute National Employee Retention Report
- การประเมินความเสียหายทางเศรษฐกิจจากการขาดความผูกพันและบทบาทของหัวหน้างาน อ้างอิงจากงานวิจัย Gallup State of the Global Workplace
- สูตรการคำนวณต้นทุนการหาคนทดแทนตามระดับฐานเงินเดือน อ้างอิงจากงานวิจัย Center for American Progress (CAP) Replacement Cost Study
- ข้อมูลอายุงานเฉลี่ยและแนวโน้มการโยกย้ายตำแหน่งภายในองค์กร รวบรวมผ่าน LinkedIn Talent Solutions Research
- หากต้องการศึกษาบทวิเคราะห์เพิ่มเติมเกี่ยวกับสุขภาวะในการทำงาน ความโปร่งใสของโครงสร้างเงินเดือน และการสอนงานทางไกล โปรดดูรายงานของเราเกี่ยวกับ workplace burnout statistics 2026, developer onboarding statistics 2026, salary transparency laws statistics 2026 และ return-to-office mandates statistics 2026
- ข้อควรระวังในการตีความข้อมูล: การประเมินต้นทุนการหาคนทดแทนมีความแตกต่างกันอย่างมากตามวิธีการศึกษา โดยแบบจำลองอย่างแคบที่คำนวณเฉพาะค่าใช้จ่ายในการสรรหาโดยตรงจะระบุค่าใช้จ่ายอยู่ที่ 4,000 ถึง 5,000 ดอลลาร์ต่อตำแหน่ง ขณะที่แบบจำลองระดับองค์กรที่ครอบคลุมการสูญเสียประสิทธิภาพช่วงตำแหน่งงานว่าง เวลาในการปรับตัว และการสูญเสียองค์ความรู้ จะคิดต้นทุนรวมอยู่ที่ 50% ถึง 200% ของฐานเงินเดือนประจำปี
- อัปเดตล่าสุด: 5 กันยายน 2026 ตรวจสอบความถูกต้องเทียบกับสถิติแรงงานรัฐบาลสหรัฐฯ งานวิจัยด้านการบริหารงานบุคคลที่ผ่านการประเมินจากผู้เชี่ยวชาญ และฐานข้อมูลวิชาชีพทรัพยากรบุคคล VoxBooster ตรวจสอบตัวชี้วัดการรักษาบุคลากรเป็นประจำทุกไตรมาส